Warum ist es so schwer agil zu werden und wieso lohnt es sich trotzdem?

Schon in der klassischen Softwareentwicklung scheiterten viele Unternehmen an der Einführung von Scrum. Die, die es erfolgreich schafften, gingen einen langen Leidensweg. Dabei bestand das Problem weniger im falschen Einsatz von Tools oder Prozessen, sondern viel mehr in mangelnder Kommunikation. Agil zu werden bedeutet zu kommunizieren. Hier fehlten oft Praxiserfahrung und eigene Bespiel-Projekte, um Kunden und noch viel wichtiger, das eigene Unternehmen zu überzeugen.

Die ersten Widerstände kommen noch in den eigenen Reihen auf. Die Geschäftsführung hat Angst vor zu wenig Planungssicherheit, zu hohe Transparenz dem Kunden gegenüber oder mit dieser innovativen Projektführung Kunden zu enttäuschen oder noch schlimmer, zu verlieren.

Das ist auch erst einmal völlig verständlich, zeigen Erfahrungen aus der Prozess-Optimierung doch, dass die Einführung und Anpassung neuer Methoden und Prozesse meist mit einem hohen finanziellen Aufwand verbunden ist und die Produktivität und Qualität der Arbeit im ersten Moment sinkt.

Neben dem Management ist auch das Team skeptisch. Was wird von Ihnen genau erwartet? Sind Sie den neuen Anforderungen gewachsen? Viele verbinden mit Agilität etwas Frisches und Modernes und haben Angst hier im Vergleich zu jüngeren Kollegen auf der Strecke zu bleiben.

Ein gern genutzter Satz in der IT ist „Never change a running system“. Läuft ein System einmal unrund, oder anders gesprochen, ist die Umsatz-Entwicklung der Agentur rückläufig, wird jedoch selten der Prozess selbst als erster Ansatzpunkt zur Optimierung herangezogen, sondern meist die Produktivität des Einzelnen. Das ist dem Team durchaus bewusst, und so verhärtet sich dieses bei dem scheinbaren Befreiungsschlag den Scrum in letzter Minute leisten soll.

Da man hier, wie oft angenommen wird, nur sehr schwer ein Projekt isoliert betrachten kann, findet man selbst im Kreis der Projektleiter häufig Widerstände. Gerade wenn hier Begriffe wie Scrum Master oder Product Owner fallen und davon gesprochen wird, keinen klassischen Projektleiter mehr zu benötigen.

Kurz gesagt, im eigenen Unternehmen sehen viele Mitarbeiter und Manager ihre Position in Gefahr.

Ist dann der erste Schritt in Richtung Agilität auf der eigenen Seite vollzogen steht man vor dem nächsten Problem, dem Kunden. Agilität klingt hier oft wie eine leere Marketing-Worthülse und verspricht das Blaue vom Himmel. Verlangt dafür aber auch Umstellungen im Prozess auf der Kundenseite, andere Vertragsformen und viel Vertrauen. Hat man bei kleinen und mittelständischen Kunden noch den Projektleiter als zentralen Ansprechpartner auf Kundenseite und kann auch Vertrags- und Angebotsverhandlungen mit diesem durchgehen, hat man bei größeren Konzernen noch die Einkaufs-Abteilung, die mit den Prinzipien der agilen Software-Entwicklung wenig vertraut ist und versuchen einen Anbieter nach objektiven Kriterien auszuwählen.

Vor dem Projektbeginn steht also meist eine Phase der Kundenaufklärung und –Beratung. Eine Phase, die beispielsweise in einem Pitch oder anderen Konkurrenz-Situationen gar nicht zum Einsatz kommt.

Versucht man Scrum idealtypisch einzusetzen, ohne jedoch den Kunden zu involvieren (oft gerne als internes Scrum bezeichnet) oder eine passende Vertragsgrundlage zu haben, ist ein Scheitern vorprogrammiert.

Fallen all diese Widerstände und Probleme schon in der klassischen Softwareentwicklung an, kommt in Agenturen noch das bereits beschriebene Problem hinzu, keine bis wenig Informationen zum Transfer der Methoden auf die spezifischen Projekte dieser Branche  zu finden.

Wieso lohnt es sich dennoch?

Ist es nicht bei all diesen Problemen und Widerständen sinnvoller, das Konzept der Agilität als nette Gedankenspielerei ad acta zu legen und sich auf eine reine Optimierung des Wasserfall-Prozesses zu konzentrieren?

Die große Chance bei Scrum und Co. liegt jedoch viel weniger in der Steigerung der Produktivität des Einzelnen und einer direkten Umsatzsteigerung. Der große Nutzen hinter all den Methoden, Tools und Prozessen liegt vor allem in einem Wandel der Mentalität.

In der Lean-Production wird dieser Zustand mit Kaizen bezeichnet. Ein Unternehmen, das dieses Prinzip und diese Mentalität lebt, wird dadurch mit loyalen, mitdenkenden und selbständigen Mitarbeitern belohnt. Mitarbeiter, die nicht nur ausgeglichener, gesünder und produktiver sind, sondern Verantwortung für das Projekt und den Prozess übernehmen. Bestrebt darin diesen Prozess kontinuierlich zu verbessern.

Das ist die treibende Kraft hinter Agilität und Methoden wie Scrum. Die Steigerung der Produkt-Qualität, der Produktivität und der Kundenzufriedenheit sind lediglich die logische Konsequenz daraus.

Sollten Sie jetzt die Befürchtung haben, hier auch nur das typische Marketing-Versprechen der agilen Bewegung zu finden, kann ich Sie beruhigen.

Die vorgestellten Methoden, Schritte und Praxisbeispiele bilden genau die Brücke, um die Widerstände zu überwinden und auch in Ihren Projekten oder Ihrer Agentur einen Kaizen-Zustand zu erreichen.

 

 

Leave A Reply

Navigate